სტატიაში სამეცნიერო ლიტერატურის ანალიზის საფუძველზე წარმოჩენილია ორგანიზაციული კულტურის მნიშვნელობა მენეჯმენტში, მისი როლი სტრატეგიული მენეჯმენტის ფორმირების პროცესში, კულტურის განვითარების მიმართულებები კომპანიაში, ასევე კორპორატიული კულტურის როლი ორგანიზაციის წარმატებაში, გაანალიზებულია კორპორატიული კულტურის განვითარების როგორც თეორიული კონცეფციები, ასევე მოცემულია მასთან დაკავშირებული პრობლემების და პრაქტიკის თვისებრივი კვლევა და ანალიზი, გამოტანილია შესაბამისი დასკვნები.
ნებისმიერ სოციალურ-ეკონომიკურ პროცესში გადამწყვეტ როლს ადამიანის ფაქტორი ასრულებს. საზოგადოებაში გავრცელებული ეკონომიკური (და არა მარტო) აზროვნების ზეგავლენა ეკონომიკურ რეფორმებზე ძალზე დიდია (ხადური, 2002). ნებისმიერი სოციალური პროცესის და მათ შორის ეკონომიკის უმთავრესი მიზანი ასევე ადამიანია, მისი ყოველმხრივი განვითარებისათვის ხელსაყრელი პირობების შექმნაა. თავისთავად, ნებისმიერი საზოგადოებრივი პროცესის განმახორციელებელიც ადამიანია და იმას, თუ ეს პროცესი რამდენად შედეგიანი იქნება, უწინარეს ყოვლისა, ადამიანი განაპირობებს. სხვა სიტყვებით, ნებისმიერი საზოგადოებრივი პროცესის უმთავრეს ინდიკატორად ადამიანი გვევლინება (პაპავა, 2020).
აღნიშნულიდან გამომდინარე, მენეჯმენტში მიმდინარე ნებისმიერი პროცესი, მისი მიზნები, ამოცანები და შედეგები ადამიანის მიმართ კონტექსტში უნდა განვიხილოთ.
საკვანძო სიტყვები: ადამიანი, ადამიანური რესურსები, მენეჯმენტი, ორგანიზაციული კულტურა.

შესავალი

თავიდანვე უნდა აღინიშნოს, რომ თანამედროვე ეკონომიკურ მეცნიერებაში ადამიანის მოდელის ერთიანი „კლასიკური“ განმარტება არ არსებობს (Автономов, 1998, 9). მიუხედავად ამისა, ყველაზე უფრო გავრცელებულად უნდა ჩაითვალოს ადამ სმითისეული homo economicus-ის (ეკონომიკური ადამიანი, homo oeconomicus, Economic Man,) მოდელი, ანუ ისეთი ადამიანის მოდელი, რომლის განმსაზღვრელი მოტივებია საოჯახო მეურნეობაში მაქსიმალური სარგებლიანობის, ხოლო ფირმაში - მაქსიმალური მოგების მიღება. აუცილებლად ხაზგასასმელია, რომ homo economicus ეკონომიკური საზოგადოების საფუძველს ქმნის (Heilbroner, Milberg, 1998).
მენეჯმენტის პროცესი სხვადასხვა ელემენტისაგან შედგება, მაგრამ ყველა მათგანს აერთიანებს ადამიანი, ადამიანების ერთიანობა საერთო მიზნის მისაღწევად. ამ მიმართულებით, დღეისათვის ორგანიზაციაში ერთ-ერთ მთავარ გამოწვევად და ასევე კონკურენტულ უპირატესობად ორგანიზაციული (კორპორატიული) კულტურა ითვლება, როგორც კომპანიის უნიკალური კაპიტალი, რომელიც ადამიანებს დასახული მიზნის მიღწევის პროცესში რთავს მიუხედავად გუნდის თითოეული წევრის განსხვავებული მსოფლმხედველობისა. ამასთან, საკითხის აქტუალურობას ასევე განაპიროვებს დასმული პრობლემების მნიშვნელობა თანამედროვე მენეჯმენტში, სადაც უფრო დიდი აქცენტი მენეჯმენტის მიდგომაზე, გუნდის წევრების ინდივიდუალური მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებაზე, ღირებულებებსა და ფასეულობებზე კეთდება.

კორპორატიული კულტურის განვითარების პროცესი

ადამიანური რესურსების მართვა არის თანმიმდევრული და კომპლექსური მიდგომა ადამიანების განვითარების მიმართ. ადამიანური რესურსების მართვა (HRM) შეიძლება განხილულ იქნეს როგორც ფილოსოფია ადამიანების მართვის შესახებ, რაც დაკავშირებულია ადამიანების და ორგანიზაციული ქცევის სხვადასხვა თეორიასა და სტრატეგიასთან. ის შეიძლება განხილული იყოს როგორც წვლილი და კონტრიბუცია, რამაც შესაძლებელია გავლენა იქონიოს ორგანიზაციის ეფექტიაონობის ზრდაზე.
ორგანიზაციის კულტურა მხედველობაში უნდა იქნეს მიღებული არა როგორც შემთხვევითი ფაქტორი, არამედ, ფრიად საყურადღებო ნებისმიერი გადაწყვეტილების მიღებისას, რომელიც გავლენას ახდენს ორგანიზაციისა და HR (ადამიანური რესურსების მართვის) პოლიტიკის, პრაქტიკის განვითარების ნებისმიერ პროგრამაზე. ორგანიზაციული კულტურა გვთავაზობს მნიშვნელობების საერთო სისტემას, რომელიც არის კომუნიკაციისა და ურთიერთგაგების საფუძველი. თუ ეს ფუნქციები არ სრულდება შესაბამისი ხარისხით, კულტურამ შეიძლება მნიშვნელოვნად შეამციროს ორგანიზაციის ეფექტურობა. სწორედ ამიტომ მნიშვნელოვანია HR სპეციალისტებისთვის ორგანიზაციული კულტურის კონცეფციის გაგება და აღქმა, თუ როგორ მოქმედებს ის ორგანიზაციებზე.
ორგანიზაციული (კორპორატიული) კულტურა არის ღირებულებების, ნორმების, რწმენის, დამოკიდებულებებისა და ვარაუდების ნაკრები, რაც ასახავს იმ გზებს, როგორც ადამიანები იქცევიან ორგანიზაციებში. ღირებულებები გამოხატავს იმას, რაც ითვლება რომ ორგანიზაციაში არის მნიშვნელოვანი, ხოლო ნორმები ქცევის დაუწერელი წესებია.
როგორ ვითარდება ორგანიზაციული კულტურა?
ფასეულობები და ნორმები, რომლებიც კულტურის საფუძველს წარმოადგენს, სხვადასხვა გზით ყალიბდება. მათ შორის, პირველ რიგში, ორგანიზაციის ლიდერების - განსაკუთრებით მათ, მიერ ვინც ჩამოაყალიბა კომპანია. პროფესორი ედგარ ჰენრი შაინი მიუთითებს, რომ ადამიანები ემსგავსებიან თავიანთ თავიანთ ლიდერებს მათ ქცევასა და მოლოდინებში. მათთვის მნიშვნელოვანია თუ რას აქცევენ ასეთი ლიდერები ყურადღებას, ამ თვისებების გათვალისწინებით ისინი მათთვის ხდებიან მისაბაძი. შაინი ასევე აღნიშნავს, რომ კულტურა ასევე ყალიბდება კრიტიკული ინცინდენტების ირგვლივ - მნიშვნელოვანი მოვლენები, საიდანაც სწავლობენ გაკვეთილებს სასურველი ან არასასურველი ქცევის შესახებ. კულტურა ასევე ვითარდება ორგანიზაციის წევრებს შორის ეფექტური სამუშაო ურთიერთობების შენარჩუნების აუცილებლობის გამო, რაც ადგენს ფასეულობებსა და აყალიბებს მოლოდინებს. საბოლოოდ, კულტურაზე გავლენას ახდენს ორგანიზაციის გარემო, რომელიც შეიძლება იყოს დინამიკური ან უცვლელი (შაინი, 1990).
კულტურა დროთა განმავლობაში ვითარდება საერთო გამოცდილების შედეგად. შაინის აზრით, ეს არის პროცესი, რომლის დროსაც ორგანიზაციის წევრები სწავლობენ გაუმკლავდნენ გარკვეულ საფრთხეს თავდაცვის მექანიზმების მეშვეობით, ან პოზიტიური გაძლიერების მოდელის საშუალებით. სწავლის პროცესში ადამიანები ადაპტირდებიან და უმკლავდებიან გარე ზეწოლას და ავითარებენ წარმატებულ მიდგომებსა და მექანიზმებს თავიანთი ორგანიზაციის შიდა გამოწვევების, პროცესებისა და ტექნოლოგიების სრულყოფის მიზნით (შაინი, 1984).
ორგანიზაციული კულტურა შეიძლება აღწერილი იყოს ფასეულობების, ნორმების, არტეფაქტების და მენეჯმენტის ან ლიდერობის სტილის მიხედვით.
ფასეულობები არის რწმენა იმისა, თუ რა არის საუკეთესო ან, კარგი ორგანიზაციისთვის და რა უნდა მოხდეს. ორგანიზაციის „ფასეულობების ნაკრები“ შეიძლება აღიარებულ იქნეს მხოლოდ უმაღლეს დონეზე, ან შეიძლება გაზიარებული იყოს მთელ ბიზნესში. ამ შემთხვევაში ბიზნესი შეიძლება შეფასდეს, როგორც ფასეულობებზე ორიენტირებული. რაც უფრო ძლიერია ფასეულობები, მით მეტ გავლენას ახდენს ქცევაზე.
ნორმები არის ქცევის დაუწერელი წესები, „თამაშის წესები“, რაც მიგვითითებებს, თუ როგორ უნდა მოვიქცეთ: რას უნდა აკეთებდნენ ადამიანები, საუბრობდნენ, სჯეროდეთ ან, თუნდაც, როგორ უნდა ეცვათ. ის არასოდეს არის გამოხატული წერილობით - წინააღმდეგ შემთხვევაში ეს იქნებოდა პოლიტიკა ან პროცედურა.
არტეფაქტები არის ორგანიზაციის თვალსაჩინო და ხელშესახები ასპექტები, როდესაც ადამიანებს ესმით, ხედავენ ან გრძნობენ და რაც ხელს უწყობს მათ ორგანიზაციის კულტურის გაგებაში. არტეფაქტები შეიძლება შეიცავდეს ისეთ საკითხებს, როგორიცაა სამუშაო გარემო, ტონი და ენა, რაც გამოიყენება ელ. ფოსტაში, წერილებში, ტელეფონით საუბრისას ან მემორანდუმებში, როგორ მიმართავენ ადამიანები ერთმანეთს შეხვედრებზე, სტუმრების მიღებაზე.
მიდგომა, რომელსაც მენეჯერები იყენებენ ადამიანებთან ურთიერთობისას - მათი მენეჯმენტი ან ლიდერობის სტილი - ორგანიზაციის კულტურის მნიშვნელოვანი ნაწილია.
როგორც მეცნიერები განმარტავენ, ორგანიზაციული კლიმატი გულისხმობს „წევრების“ აღქმას ორგანიზაციული მახასიათებლების შესახებ, როგორიცაა გადაწყვეტილების მიღება, ლიდერობა და მუშაობის ნორმები (ჰარისონი და შირომი, 1999). ორგანიზაციული კლიმატი ასევე აღწერილია როგორც: „სამუშაო გარემოს თვისებების ერთობლიობა, რომელიც აღიქმება უშუალოდ ან ირიბად თანამშრომლების მიერ, რაც მიჩნეულია მთავარ ძალად თანამშრომლების ქცევაზე გავლენის მოხდენაში“ (ივანჩევიჩი, 2008). ტერმინი „ორგანიზაციული კლიმატი“ ზოგჯერ არის გაიგივებული "ორგანიზაციულ კულტურასთან" და ბევრი კამათი იყო იმის შესახებ, თუ რა განასხვავებს მათ ერთმანეთისგან. ამ საკითხზე მსჯელობისას ასევე გამოითქვა აზრი, რომ „კულტურა“ გულისხმობს ორგანიზაციების ღრმა სტრუქტურას, რომელიც ემყარება ორგანიზაციის წევრების ღირებულებებს, რწმენას და დაშვებებს. ამის საპირისპიროდ, „კლიმატი“ ეხება გარემოს იმ ასპექტებს, რომლებიც შეგნებულად აღიქმება ორგანიზაციის წევრების მიერ (დენისონი,1996).
Ericsson-ის აღმასრულებელმა დირექტორმა - კარლ-ჰენრიკ სვანბერგმა აღნიშნა, რომ „კულტურა ყოველთვის ამარცხებს სტრატეგიას“. ლუ გერსტნერმა, IBM-ის ყოფილმა პრეზიდენტმა, დაასკვნა, რომ „IBM-ში მუშაობის დროს მე მოვედი იმის დასანახად, რომ კულტურა არ არის თამაშის მხოლოდ ერთი ასპექტი, ეს არის თამაში“ (ციტირებულია პალმერის მიერ 2009). შესაბამისად, როგორც ჩანს, არსებობს რწმენა, რომ თუ კულტურა, სულ მცირე, არ განიხილება, როგორც ცვლილების განუყოფელი ნაწილი, ამ უკანასკნელის მცდელობა წარუმატებელი იქნება. ბევრი ორგანიზაცია მუშაობს, გეგმავს ან განიხილავს ორგანიზაციული კულტურის ცვლილებებს - ხშირად, როგორც სხვა ცვლილებების მნიშვნელოვან ელემენტს.

ორგანიზაციული კულტურის მნიშვნელობა

ორგანიზაციული იდენტობა მჭიდრო კავშირშია ორგანიზაციულ კულტურასთან. ზოგიერთი ვარაუდობს, რომ კულტურა უფრო კონტექსტია, იმპლიციტური და აღმოცენებული, ხოლო იდენტობა, როგორც კულტურასთან დაკავშირებული, უფრო ენაზეა ორიენტირებული, აშკარა და უფრო პირდაპირ ხაზგასმული. ორგანიზაციის წევრებს შორის წარმოდგენამ, რომ ორგანიზაცია დგას რაღაც უნიკალურ საფუძველზე და პოზიტიური იდენტობის თვალსაზრისით, შეიძლება გაზარდოს სწრაფვა შესაბამისი საერთო ორგანიზაციული ღირებულებებისათვის. ამასთან, შეიძლება ითქვას, რომ საერთო ორგანიზაციულ კულტურას შეუძლია შეინარჩუნოს განსხვავებული ორგანიზაციული იდენტობა. განსხვავებულმა ფასეულობებმა, იდეებმა და სიმბოლოებმა შეიძლება უზრუნველყონ საერთო იდენტობა, მაშინაც კი, თუ ბიზნესის ორიენტაცია უფრო შერეულია და აკლია უნიკალურობა.
დღესდღეობით, მრავალი ორგანიზაცია დარწმუნდა, რომ ორგანიზაციული კულტურა წარმოადგენს ერთ-ერთ მთავარ კონკურენტულ უპირატესობას, თანამშრომლების ჩართულობის საუკეთესო მექანიზმს, საერთო მიზნის მისაღწევად. აღსანიშნავია, რომ საქართველოს არსებული რეალობა ამ მიმართულებით საკმაოდ დინამიკურად ვითარდება, დღეს ბევრი ქართული ორგანიზაცია (აჭარა ჯგუფი, მეამა, არქი ჯგუფი, ACT და სხვ.) დიდ ძალისხმევას დებს იმაში, რომ შექმნან ორგანიზაციული კულტურის საუკეთესო მაგალითები და პრაქტიკები.
ორგანიზაციული კულტურის მნიშვნელობისა და მისი ზემოქმედების გათვალისწინება მენეჯმენტში ძალიან მნიშვნელოვანია, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ იგი სტრატეგიული მენეჯმენტის ერთ-ერთ მნიშვნელოვან კომპონენტს წარმოადგენს, ვინაიდან ორგანიზაციული კულტურა და სტრატეგიები ორივე სოციალური პროცესია, ბევრი სტრატეგიის სპეციალისტი ამტკიცებს, რომ კულტურა და სტრატეგიები ერთმანეთთან არის დაკავშირებული. კულტურული განზომილება მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ორგანიზაციის ყველა ასპექტში. ის იმდენად გავლენიანია, რომ შეუძლია განსაზღვროს ორგანიზაციის წარმატება და წარუმატებლობა. ლიდერობის კონცეფციაში ორგანიზაციული კულტურა განისაზღვრა, როგორც ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი კომპონენტი, რომელიც სტრატეგიულ ლიდერებს შეუძლიათ გამოიყენონ დინამიკური ორგანიზაციის განვითარებისთვის. კულტურა ის გზაა, რითაც ორგანიზაციაში ადამიანები ისახავენ მიზნებს, მართავენ რესურსებს და ასრულებენ თავიანთ ამოცანებს. კულტურა ასევე ქვეცნობიერად, გავლენას ახდენს ადამიანების ქცევაზე. იმ ორგანიზაციებშიც კი, სადაც ორგანიზაციული კულტურის იდეალებს დიდი ყურადღება არ ექცევა, ის მაინც ექცევა ადამიანების აზროვნების, გრძნობების, აღქმის, ღირებულებების, რწმენის კულტურული იდეების, სახიათის და გავლენის ქვეშ. ორგანიზაციის ლიდერები წარმატებას მიაღწევენ მათი პრიორიტეტების, რწმენისა და ღირებულებების შესახებ მკაფიო სიგნალების გამუდმებით გაგზავნით.
მას შემდეგ, რაც კულტურა ჩამოყალიბდება და გაზიარებული იქნება ორგანიზციის წევრებს შორის, ის იქცევა მართვის ძლიერ ინსტრუმენტად. როდესაც ლიდერები წარმატებით მიაღწევენ ორგანიზაციაში ეთიკური კულტურის პოპულარიზაციას, ისინი ასევე გახდებიან წარმატებული ორგანიზაციულ ზრდაში და, შესაბამისად, კონკურენტუნარიანები თავიანთი კონკურენტებისაგან განსხვავებით. აქედან გამომდინარე, ძალიან მნიშვნელოვანია ორგანიზაციაში კულტურისთვის შესაფერისი სტრატეგიების განვითარება, რათა განმტკიცდეს იგი. თუ კონკრეტული სტრატეგია არ ემთხვევა ორგანიზაციის კულტურას, თითქმის შეუძლებელია დაგეგმილი სტრატეგიიდან მოსალოდნელი შედეგის მიღწევა.
კიდევ ერთი ფაქტორი, რის გამოც კულტურა ხდება ბიზნესის წარმატების ან წარუმატებლობის განმსაზღვრელი, ეს არის მისი წვლილი ორგანიზაციის კონკურენტულ გარემოს უპირატესობაში. კონკურენტული უპირატესობის შექმნა და შენარჩუნება კონკრეტულ ინდუსტრიაში ყოველთვის არის მთავარი საზრუნავი ორგანიზაციის სტრატეგიულ მენეჯმენტში. ეს იმიტომ ხდება, რომ კონკურენტული უპირატესობა დაეხმარება ორგანიზაციას განსხავდებოდეს კონკურენტებისაგან და გააძლიეროს თავისი პოზიცია ბაზარზე. ორგანიზაციულ კულტურას შეუძლია დადებითი წვლილი შეიტანოს კომპანიების კონკურენტულ უპირატესობაში. ეს შეიძლება იყოს შესანიშნავი ინსტრუმენტი ორგანიზაციისთვის, რათა გაზარდოს მათი შედეგიანობის დონე, რაც მას უფრო კონკურენტუნარიანს გახდის ბაზარზე. ორგანიზაციული კულტურა არის ფუძემდებლური დამოკიდებულებები და რწმენა, რასაც შეუძლია დიდი გავლენა ჰქონდეს ინდივიდუალურ და ჯგუფურ ქცევაზე.

დასკვნა
ზემოთ მოცემული მსჯელობის საფუძველზე, შეგვიძლია შევაჯამოთ და განვსაზღვროთ რამდენიმე მიზეზი, თუ რატომ არის მნიშვნელოვანი ორგანიზაციული კულტურა.
• თანამშრომლების ჩართულობის და პროდუქტიულობის გაზრდა
სამუშაო გარემო, რომელიც იზიარებს ორგანიზაციულ კულტურას, აყალიბებს მიზანს და მკაფიო მოლოდინებს. ეს შთააგონებს თანამშრომლებს უფრო მეტად ჩაერთონ თავიანთ სამუშაო მოვალეობებსა და სხვებთან ურთიერთობაში. იგი ასევე იწვევს სამუშაო ძალის ჩართულობის მაღალ დონეს, რაც განაპირობებს პროდუქტიულობას. ადამიანებთან (თანამშრომლებთან) ძლიერი ურთიერთკავშირი ქმნის პოზიტიურ ატმოსფეროს, რომლის იგნორირება ძნელია.
• შემცირებული დანაკარგები
თანამშრომლები, რომლებიც გრძნობენ დაფასებას და პატივისცემას კომპანიაში, ნაკლებად სავარაუდოა, რომ დატოვონ იგი. სწორედ ამიტომ, ბრენდებისთვის აუცილებელია, ხელი შეუწყონ ორგანიზაციული კულტურის ამაღლებას, რომელიც მხარს უჭერს მათ ძირითად ღირებულებებსა და მისიას. ბედნიერი თანამშრომლები ნიშნავს ნაკლებ დანაკარგს. მნიშვნელოვანია, რომ კომპანიებმა, რომლებმაც შექმნეს ძლიერი ორგანიზაციული კულტურა, შემდგომში აუცილებლად უნდა გადადგან ნაბიჯები მის შესანარჩუნებლად და გასაუმჯობესებლად, რადგან ეს უწყვეტი პროცესია.
• ძლიერი ბრენდის იდენტობა
კომპანიის ორგანიზაციული კულტურა წარმოადგენს მის საჯარო იმიჯს და რეპუტაციას. ადამიანები აკეთებენ ვარაუდებს ბიზნესის შესახებ კომპანიის შიგნით და მის ფარგლებს გარეთ მათი ურთიერთქმედების საფუძველზე. ძლიერი ბრენდის იდენტობის ბიზნესი იზიდავს უფრო მეტ პარტნიორებს და პოტენციურ სამუშაო ძალას მსგავსი ღირებულებებით, რომლებიც პასუხობენ საერთო მისიას.
• ჯანსაღი გუნდური გარემო
ორგანიზაციული კულტურა ხელს უწყობს სამუშაო პროცესების გაუმჯობესებას და წარმართავს გადაწყვეტილების მიღების პროცესს. ის ასევე ეხმარება გუნდებს გაურკვევლობის ბარიერების გადალახვაში. გუნდის წევრები, რომლებიც არიან ინფორმირებული ორგანიზაციაში მიმდინარე პროცესების შესახებ, ხშირად უფრო მოტივირებულნი არიან პროექტების დასასრულებლად. მკაფიო ორგანიზაციული კულტურა აერთიანებს თანამშრომლებს და ხელს უწყობს სტრუქტურებს, ეხმარება ადამიანებს იმუშაონ მიზანმიმართულად.

ლიტერატურა:

• პაპავა ლ. (2020). არატრადიციული ეკონომიქსი: მეთოდოლოგია და მეთოდიკა, უნივერსიტეტის გამომცემლობა, თბილისი.
• ჩოხელი ე. (2013). სტრატეგიული მენეჯმენტი, გამომცემლობა „უნივერსალი“, თბილისი.
• პაიჭაძე ნ. (2018). ადამიანური რესურსების მართვა, სახელმძღვანელო, თბილისი.
• პაიჭაძე ნ., ჩოხელი ე., ფარესაშვილი ნ. (2011). ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი, სახელმძღვანელო, თბილისი.
• შენგელია თ., გასვიანი ბ., ბერიშვილი ხ., ჟორჟოლიანი თ. (2022). კროსკულტურული ურთიერთობები საერთაშორისო ბიზნესში. სახელმძღვანელო, თბილისი.
• Narmania D., Keshelashvili G., Chokheli E., Kikutadze V. (2022). Challenges of Development of Demand-Oriented Labor Market in Georgia. International Journal of Social Sciences, 11(2), 86-98.
• Paichadze N., Chokheli E., Keshelashvili G., Kharkheli M., Tielidze, S., Tchuradze, G. (2017). The Challenges of Human Resource Management in Georgia. Economics and Business, 10(2), 86-101.
• Chokheli E., Nizharadze D. (2022). Efficient Personnel Selection Strategy: Challenges of Matching Human Resource Qualification to Business Requirements in Gorgia., the 5th International Multidisciplinary Academic Conference (IMAC), At: Latvia.
• Nizharadze D., Chokheli E. (2018). Labor Market as an Important Factor to Select Efficient Human Resource (the Case of Georgia) Proceedings of the VIII International Scientific and Practical Conference Social and Economic Aspects of Education in Modern Society. At: Warsaw, Poland.
• Desler G. (2010). Human Resource Management., Florida., Pearson Education.
• Alvesson M., Sveningsson S. (2016). Changing Organizational Culture, Cultural change Work in Progress Second Edition.
• Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, (2014). 13TH edition.
• Mattone J., Vaidya N. (2016). Cultural Transformations Lessons of Leadership & Corporate Reinvention.
• Edgar H. Schein (2010). Organizational Culture and Leadership, 4th edition.
• Edgar H. Schein (2004). Organizational Culture and Leadership, 4th edition.
• Organizational Learning and Knowledge Concepts, Methodologies, Tools and Applications, Information Resources Management Association (USA), 2012.
• William J., Rothwell H., Kazanas C. (2003). Strategic Planning for Human Resources Management.

References:

• Papava L.(2020). aratradiciuli ekonomiksi: metodologia da metodika. [Unconventional Economics: Methodology and Methods, University Publishing House, Tbilisi.] in Georgian
• Chokheli E. (2013). strategiuli menejmenti. [Strategic Management, "Universal" Publishing House, Tbilisi.] in Georgian
• Paichadze N. (2018). adamianuri resursebis martva. [Human Resources Management, Textbook, Tbilisi.] in Gorgian
• Paichadze N., Chockheli E., Paresashvili N. (2011). adamianuri resursebis menejmenti, [Human Resources Management, Textbook, Tbilisi.] in Gorgian
• Shengelia T., Gasviani B., Berishvili., Zhorzholiani T. (2022). kroskulturuli urtiertobebi saertashoriso biznesshi. [Cross-Cultural Communications in International Business. Textbook, Tbilisi.] in Gorgian
• Narmania D., Keshelashvili G., Chokheli E., Kikutadze V. (2022). Challenges of Development of Demand-Oriented Labor Market in Georgia. International Journal of Social Sciences, 11(2), 86-98.
• Paichadze N., Chokheli E., Keshelashvili G., Kharkheli M., Tielidze, S., Tchuradze, G. (2017). The Challenges of Human Resource Management in Georgia. Economics and Business, 10(2), 86-101.
• Chokheli E., Nizharadze D. (2022). Efficient Personnel Selection Strategy: Challenges of Matching Human Resource Qualification to Business Requirements in Georgia., the 5th International Multidisciplinary Academic Conference (IMAC), At: Latvia.
• Nizharadze D., Chokheli E. (2018). Labor Market As An Important Factor to Select Efficient Human Resource (the Case of Georgia) Proceedings of the VIII International Scientific and Practical Conference Social and Economic Aspects of Education in Modern Society. At: Warsaw, Poland.
• Desler G. (2010). Human Resource Management., Florida., Pearson Education.
• Alvesson M., Sveningsson S. (2016). Changing Organizational Culture, Cultural change Work in Progress Second Edition.
• Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, (2014). 13TH edition.
• Mattone J., Vaidya N. (2016). Cultural Transformations lessons of leadership & Corporate Reinvention.
• Edgar H. Schein (2010). Organizational Culture and Leadership, 4th edition.
• Edgar H. Schein (2004). Organizational Culture and Leadership, 4th edition.
• Organizational Learning and Knowledge Concepts, Methodologies, Tools and Applications, Information Resources Management Association (USA), 2012.
• William J., Rothwell H., Kazanas C. (2003). Strategic Planning for Human Resources Management.